首先，HRBP是仪表盘，包括两个方面的价值。
一是展示，要清晰地将业务数据展示给集团的COE与事业部的领导。在人才发展时，首先要进行人才队伍的大盘点，明确人力数量、人员流动情况、人员数量质量结构、分布情况与成本消耗情况，用来衡量人才策略的正确性。
二是诊断。在数据明确后，可以利用专业视角与洞察力，判断数据背后的问题所在，提出针对性的解决方案。包括业务诊断、人才诊断、文化诊断、机制诊断等。
第二，架构师。在诊断与问题发掘、COE提出了技术解决思路后，能够依据方案构建管理架构、组织架构与人才架构。在COE的技术支持下，独立完成组织变革。在确定组织架构后，需要明确人才架构的布局。组织结构是确定番号，人才结构是排兵布阵。
第三，教练员。需要对人才队伍的能力提升负责。COE只能为集团层面提供解决思路，而事业部内部的人才需要，要依靠HRBP进行。全员能力提升工作，包括高管、中层、员工。
第四，政治家。需要进行变革、打破既有的利益格局、改变当下的行为习惯、改变人的心智。由于认知难以达到所需高度，改变往往会带来冲突与阻力。政治家运用自身优势，能够把握需求，做好冲突管理、整合资源，在不同的利益主体之间进行谈判达成共识，起到很好的协调与把握的作用。
第五，贴心人。要做好员工的关怀与体验。
第六，布道者。需要做好价值观的传承与政策宣贯。价值观可以很好地解决矛盾与冲突，在面临利益冲突时起到很好的调和与化解的作用。